amada
超級版主
大多數創業者一定遇到過這樣的同事，
他總是會問：「為什麼我們不可以跟 Google 一樣呢？為什麼我們不可以跟 Facebook 一樣呢？」
這裡的「一樣」包括了工作方式、管理制度、人文關懷和各種眼花撩亂的福利。
似乎只要擁有了這一切，創造下一個偉大公司就會變得唾手可得。似乎只有這樣，頂級人才才會聚集，自由的思想才會碰撞，絕妙的創意才會迸發。一旦大家對這樣的標準產生了預期，就開始變得無法容忍當下的種種問題。這就像看過了 NBA 球員訓練的人對著一群小學生球員說，不要練習基本功了，沒用的，直接上團隊戰術配合。
有時候，我們必須回到那些偉大公司的早期幾年，看看那個時候他們經歷了什麼，又是怎麼做的。我們一定要向偉大的公司學習，但 不要簡單學習他們如日中天的現在，而是要回到歷史長河的早期，看看風雨飄搖中的他們 。因為那些東西，才是成就他們的關鍵，也只有那些東西，才對同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。
1.Google A 輪 2500 萬美金沒有花完就 IPO 了
很難想像今天可以有一家公司只融了 A 輪，燒了小幾千萬美金就上市的。但時光回到十幾年前，Google 做到了。當年幾個工程師用業餘時間開發出來的廣告系統，簡直就是一台馬力強勁的超級印鈔機，據說上線半年多就基本做到了公司層面的盈虧平衡。
這樣的營收能力也讓 Google 底氣十足，可以去嘗試各種「烏托邦式」的公司治理理念：20% 自由時間，彈性工作制、高度自主權、無限量美食和零食、不開除人等等。
創新的本質是試錯，試錯的本質是機率，機率是需要成本的，這一點都不高大上，商業的本質一點都不玄乎。當我們在羡慕 Google 的巨大創新能力時，也應該看到人家背後的實力支撐，而這恰恰是關鍵的先決條件。沒有 Google 印鈔機的命，那就千萬不能得它的「病」。
2.Google 免費午餐背後的單位經濟計算
免費午餐是 Google 早期的一大亮點和價值觀輸出。中國也很多公司紛紛模仿，檔次也越來越高，希望這樣來「創造出下一個 Google 的氛圍」。這是只知其然，不知其所以然。
據早期員工回憶，Google 提供免費午餐的初衷是節約大家的時間。一頓午餐如果外出成群結隊最少需要一個小時以上，對於時薪非常之高的 Google 員工來說這簡直就是白白的生產力流失。提供一份 5-10 美金左右的午餐，是一個投入產出比非常高的事情，可以有效延長大家的工作時長。
這項措施提供之後，單位經濟核算果然有提升，於是就一直保持到今天。 後來免費午餐制度發展到可以帶朋友一起來吃「霸王餐」，而背後的邏輯是優秀員工的朋友也是優秀的，可以順帶招聘。 成本核算下來比使用獵頭和挖人便宜多了，於是這個傳統也保留了下來。果然一切都是資料驅動和決策。
3.Facebook 早期並沒有「連接全世界」的使命
記得有一次 Mark Zuckerberg 在接受採訪時提到在 Facebook 早期的幾件遺憾之事時，他提到了使命感。「連接全世界」的使命是公司發展到中期才出現的。Facebook 在創立的前幾年還是一個校園社交平臺，各方面都比不上如日中天的 Myspace，那時候它這並不是一家有強烈明確使命驅動的公司。
Mark Zuckerberg 的原話大致是：「早期確實流失了一些絕頂聰明、才華橫溢的員工，如果那個時候可以有現在這樣的使命感，情況也許會有所不同。」
但如果我們換一個角度來看的話，其實就是那些不需要使命驅使而留下來的人，最終締造了一家改變世界的公司。或者再換一個角度，那些必須透過強烈使命驅使才能沉心做事的人如果留了下來，Facebook 還會是今天的 Facebook 嗎？
4.Facebook 曾遭遇管理層全部離職
2006 年 Yahoo 曾提出 10 億美金收購 Facebook，當時董事會裡大多數董事都贊同，管理層也一邊倒地覺得是一個不錯的價格和退出。只有 Mark Zuckerberg 堅持不賣，以一人之力對抗了整個公司高層的貪婪與短視。
結果是一周之內，管理層居然全部離職，用實際行動表達了對 Mark Zuckerberg 的不滿。那應該是 Facebook 歷史上最絕望的幾個時刻之一吧。後來 Mark 只好重新搭建管理團隊，公司也花了很久才從收購風波中走出來。
對比今天 3000 億美金的市值，當年 10 億美金簡直就是九牛一毛。今天回頭看過去，這次高官集體離職事件是 Facebook 歷史上的一次運氣，那些需要清晰財務目標和短期利益的人被自然篩選出去，留下來的人和之後加入的人都以更加純粹和簡單的目標奮鬥，反而成就了一家世俗意義上非常值錢和賺錢的公司。
5.Airbnb 和 Uber 是金融危機的受益者
共享經濟可以如此盛行，除了它的資源利用效率、輕資產模式、超低邊際成本外，還有一個很重要的因素是，為什麼人們會去共享？其實這個動機比這些商業邏輯更重要。就像羅斯福新政並沒有挽救美國，二戰挽救了美國一樣。
2008 年的金融危機成就了共享經濟，解決了這個模式裡最難攻克的問題：為什麼？因為可以省錢。金融危機爆發前的繁榮期，讓很多人搬進了自己的房子和公寓裡，買了大排量高性能的新款轎車，在泡沫期裡沒有人覺得這樣的消費有什麼壓力。
結果次貸危機的當頭一棒，讓很多人陷入了這樣的尷尬：縮水的收入、高額的房貸和車貸，共享經濟裡的動力問題神奇地消失了。同時也由於金融危機，更多人願意去租一間臥室或者搭順風出行來節省開支，於是供需雙方的增量都非常驚人。歷史性時機真的很重要。
在 Ping++ 早期時候，我們曾面試過一個自稱阿里前 50 名員工。當時我們看到簡歷很不解的事情是，既然是這麼早期的人應該實現財務自由了吧，為何需要出來發簡歷找工作呢？
後來見面細聊才知道，他在阿里的時間很短，在湖畔公寓工作過，當時感覺這家公司很混亂、不規範，領導像騙子，產品也沒有起色。他感覺肯定做不大，於是股票到期就全部賣了走人，去了一家更規範更高大上的公司，然後就沒有然後了。
把他人成功的結果和現狀誤以為是他們成功的前提和原因，是一般人惰於思考，懶於推敲的一種表現。作為早期創業公司，我們要能夠把偉大公司的品牌 PR 和真實歷史區分開來，回到他們跟我們一樣微小的初期，也許那裡才有我們期待的取勝之匙。也只有這樣，我們才會對於我們的當下有更多的耐心、恒心和信心。
本文授權自《36氪》，作者：金亦冶，畢業於美國史丹福大學，聚合支付公司 Ping++創辦人兼 CEO。
https://meet.bnext.com.tw/articles/view/39860
他總是會問：「為什麼我們不可以跟 Google 一樣呢？為什麼我們不可以跟 Facebook 一樣呢？」
這裡的「一樣」包括了工作方式、管理制度、人文關懷和各種眼花撩亂的福利。
似乎只要擁有了這一切，創造下一個偉大公司就會變得唾手可得。似乎只有這樣，頂級人才才會聚集，自由的思想才會碰撞，絕妙的創意才會迸發。一旦大家對這樣的標準產生了預期，就開始變得無法容忍當下的種種問題。這就像看過了 NBA 球員訓練的人對著一群小學生球員說，不要練習基本功了，沒用的，直接上團隊戰術配合。
有時候，我們必須回到那些偉大公司的早期幾年，看看那個時候他們經歷了什麼，又是怎麼做的。我們一定要向偉大的公司學習，但 不要簡單學習他們如日中天的現在，而是要回到歷史長河的早期，看看風雨飄搖中的他們 。因為那些東西，才是成就他們的關鍵，也只有那些東西，才對同樣是早期公司的我們有些許借鑒意義。
1.Google A 輪 2500 萬美金沒有花完就 IPO 了
很難想像今天可以有一家公司只融了 A 輪，燒了小幾千萬美金就上市的。但時光回到十幾年前，Google 做到了。當年幾個工程師用業餘時間開發出來的廣告系統，簡直就是一台馬力強勁的超級印鈔機，據說上線半年多就基本做到了公司層面的盈虧平衡。
這樣的營收能力也讓 Google 底氣十足，可以去嘗試各種「烏托邦式」的公司治理理念：20% 自由時間，彈性工作制、高度自主權、無限量美食和零食、不開除人等等。
創新的本質是試錯，試錯的本質是機率，機率是需要成本的，這一點都不高大上，商業的本質一點都不玄乎。當我們在羡慕 Google 的巨大創新能力時，也應該看到人家背後的實力支撐，而這恰恰是關鍵的先決條件。沒有 Google 印鈔機的命，那就千萬不能得它的「病」。
2.Google 免費午餐背後的單位經濟計算
免費午餐是 Google 早期的一大亮點和價值觀輸出。中國也很多公司紛紛模仿，檔次也越來越高，希望這樣來「創造出下一個 Google 的氛圍」。這是只知其然，不知其所以然。
據早期員工回憶，Google 提供免費午餐的初衷是節約大家的時間。一頓午餐如果外出成群結隊最少需要一個小時以上，對於時薪非常之高的 Google 員工來說這簡直就是白白的生產力流失。提供一份 5-10 美金左右的午餐，是一個投入產出比非常高的事情，可以有效延長大家的工作時長。
這項措施提供之後，單位經濟核算果然有提升，於是就一直保持到今天。 後來免費午餐制度發展到可以帶朋友一起來吃「霸王餐」，而背後的邏輯是優秀員工的朋友也是優秀的，可以順帶招聘。 成本核算下來比使用獵頭和挖人便宜多了，於是這個傳統也保留了下來。果然一切都是資料驅動和決策。
3.Facebook 早期並沒有「連接全世界」的使命
記得有一次 Mark Zuckerberg 在接受採訪時提到在 Facebook 早期的幾件遺憾之事時，他提到了使命感。「連接全世界」的使命是公司發展到中期才出現的。Facebook 在創立的前幾年還是一個校園社交平臺，各方面都比不上如日中天的 Myspace，那時候它這並不是一家有強烈明確使命驅動的公司。
Mark Zuckerberg 的原話大致是：「早期確實流失了一些絕頂聰明、才華橫溢的員工，如果那個時候可以有現在這樣的使命感，情況也許會有所不同。」
但如果我們換一個角度來看的話，其實就是那些不需要使命驅使而留下來的人，最終締造了一家改變世界的公司。或者再換一個角度，那些必須透過強烈使命驅使才能沉心做事的人如果留了下來，Facebook 還會是今天的 Facebook 嗎？
4.Facebook 曾遭遇管理層全部離職
2006 年 Yahoo 曾提出 10 億美金收購 Facebook，當時董事會裡大多數董事都贊同，管理層也一邊倒地覺得是一個不錯的價格和退出。只有 Mark Zuckerberg 堅持不賣，以一人之力對抗了整個公司高層的貪婪與短視。
結果是一周之內，管理層居然全部離職，用實際行動表達了對 Mark Zuckerberg 的不滿。那應該是 Facebook 歷史上最絕望的幾個時刻之一吧。後來 Mark 只好重新搭建管理團隊，公司也花了很久才從收購風波中走出來。
對比今天 3000 億美金的市值，當年 10 億美金簡直就是九牛一毛。今天回頭看過去，這次高官集體離職事件是 Facebook 歷史上的一次運氣，那些需要清晰財務目標和短期利益的人被自然篩選出去，留下來的人和之後加入的人都以更加純粹和簡單的目標奮鬥，反而成就了一家世俗意義上非常值錢和賺錢的公司。
5.Airbnb 和 Uber 是金融危機的受益者
共享經濟可以如此盛行，除了它的資源利用效率、輕資產模式、超低邊際成本外，還有一個很重要的因素是，為什麼人們會去共享？其實這個動機比這些商業邏輯更重要。就像羅斯福新政並沒有挽救美國，二戰挽救了美國一樣。
2008 年的金融危機成就了共享經濟，解決了這個模式裡最難攻克的問題：為什麼？因為可以省錢。金融危機爆發前的繁榮期，讓很多人搬進了自己的房子和公寓裡，買了大排量高性能的新款轎車，在泡沫期裡沒有人覺得這樣的消費有什麼壓力。
結果次貸危機的當頭一棒，讓很多人陷入了這樣的尷尬：縮水的收入、高額的房貸和車貸，共享經濟裡的動力問題神奇地消失了。同時也由於金融危機，更多人願意去租一間臥室或者搭順風出行來節省開支，於是供需雙方的增量都非常驚人。歷史性時機真的很重要。
在 Ping++ 早期時候，我們曾面試過一個自稱阿里前 50 名員工。當時我們看到簡歷很不解的事情是，既然是這麼早期的人應該實現財務自由了吧，為何需要出來發簡歷找工作呢？
後來見面細聊才知道，他在阿里的時間很短，在湖畔公寓工作過，當時感覺這家公司很混亂、不規範，領導像騙子，產品也沒有起色。他感覺肯定做不大，於是股票到期就全部賣了走人，去了一家更規範更高大上的公司，然後就沒有然後了。
把他人成功的結果和現狀誤以為是他們成功的前提和原因，是一般人惰於思考，懶於推敲的一種表現。作為早期創業公司，我們要能夠把偉大公司的品牌 PR 和真實歷史區分開來，回到他們跟我們一樣微小的初期，也許那裡才有我們期待的取勝之匙。也只有這樣，我們才會對於我們的當下有更多的耐心、恒心和信心。
本文授權自《36氪》，作者：金亦冶，畢業於美國史丹福大學，聚合支付公司 Ping++創辦人兼 CEO。
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