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美家政O2O鼻祖倒閉啟示：光靠燒錢留不住用戶
2015-07-27 10:11 來源：新浪科技
導語：《福布斯》雜誌網絡版近期刊文稱，被稱作家政O2O鼻祖的Homejoy已宣佈關閉服務。Homejoy的倒下給所有O2O創業公司帶來了警示：依靠燒錢的高增長難以持續，而對員工進行培訓提高服務質量也非常關鍵。
以下為文章全文：
在美國，家政公司的2.5小時家政清潔服務價格通常高於85美元。然而，為了吸引更多新用戶，家政O2O鼻祖Homejoy僅僅收取19美元的推廣價。那麼，當推廣期結束之後，Homejoy遭遇了什麼樣的情況?
問題的答案顯而易見：用戶再也沒有重複消費。
Homejoy聯合創始人
Homejoy聯合創始人
Homejoy聯合創始人及CEO阿多拉·張(Adora Cheung)表示，導致該服務關閉的「決定性因素」是平台上清潔工的勞動關係問題，即清潔工應被視為全職員工還是合同工。情況或許確實如此，這一問題引發的訴訟將產生高昂的法律成本。但實際上，Homejoy的倒下還有更重要的原因。根據Homejoy前員工和業內消息人士的說法，該公司的用戶獲得模式無法發揮作用。
多名前員工表示，阿多拉·張和Homejoy專注於用戶數的快速增長，而不是如何留住當前用戶。Homejoy非常依賴Groupon等優惠信息網站來獲得新用戶。而由於未能對作為獨立合同工的清潔工進行培訓，該公司的核心服務也遲遲沒有得到改善。
一名前員工表示：「很明顯，用戶保留率非常糟糕。這殺死了我們。」
不同來源給出的Homejoy用戶保留率有著很大差別，但無一例外都很不好。一些前員工表示，在一個月內重複消費的用戶只有約15%至20%。而一名接近Homejoy的消息人士表示，在一些市場的試驗將這一數字提高到了30%至40%。作為對比，Homejoy的競爭對手Handy表示，在一個月內會有超過35%的用戶重複消費，在一些規模更大的市場，這一比例還將上升至45%。
阿多拉·張和Homejoy拒絕對本文置評。
Handy聯合創始人及CEO奧辛·罕拉漢(Oisin Hanrahan)表示：「我們的產品幾乎全部是經常性產品，產品的經濟模型在於推動重複消費。在這一領域，這一點非常重要。」
發展領域選擇錯誤
Homejoy面對了與許多成功的創業公司同樣的壓力：完成巨額融資(例如2013年時一輪3800萬美元的融資)，同時滿足投資人對於高增長的期望。為了達到這樣的期望，Homejoy向新市場和國際市場的擴張速度很快，例如在6個月的時間裡在30座城市上線。前員工認為，Homejoy的這一擴張速度太快。
這些前員工還表示，阿多拉·張「總是在強調增長的故事，因為我們需要這樣的故事來完成下一輪巨額融資。她認為，如果公司停止快速增長，那麼就會死掉。」
為了實現增長，Homejoy付出了巨大的代價。在進入新市場時，該公司通過Groupon和LivingSocial等優惠信息網站提供折扣券，從而吸引新用戶。前員工表示，Homejoy非常依賴這些優惠信息網站，約75%預訂來自這些折扣信息，而不是其他平台的流量導入或自發的流量增長。
Homejoy的19美元折扣僅在去年夏季持續了幾個月時間。整體而言，Homejoy未能預測用戶重複使用的可能性，花費了更高的費用去獲得新用戶，而這些用戶並不能帶來收入。由於一些關鍵指標表現差勁，因此Homejoy的員工士氣也很低落。員工知道公司正在融資，但普遍認為，由於業績數據的下滑，融資前景不太樂觀。
另一名前員工表示：「回顧過去，這樣的方式並不合理：如果你的核心業務在這裡沒有做好，那麼為何要開拓新市場?我認為，他們只是在用這種高速增長來騙自己。而由於他們在銀行裡還有錢，因此並不擔心如何盈利。」不過他也承認：「這樣的高速增長很有趣，你很難不去追求這樣的高增長。作為創業公司，你知道自己的任務不是賺錢，而是獲得新用戶。在新市場，這樣的增長更容易。」
2015-07-27 10:11 來源：新浪科技
導語：《福布斯》雜誌網絡版近期刊文稱，被稱作家政O2O鼻祖的Homejoy已宣佈關閉服務。Homejoy的倒下給所有O2O創業公司帶來了警示：依靠燒錢的高增長難以持續，而對員工進行培訓提高服務質量也非常關鍵。
以下為文章全文：
在美國，家政公司的2.5小時家政清潔服務價格通常高於85美元。然而，為了吸引更多新用戶，家政O2O鼻祖Homejoy僅僅收取19美元的推廣價。那麼，當推廣期結束之後，Homejoy遭遇了什麼樣的情況?
問題的答案顯而易見：用戶再也沒有重複消費。
Homejoy聯合創始人
Homejoy聯合創始人
Homejoy聯合創始人及CEO阿多拉·張(Adora Cheung)表示，導致該服務關閉的「決定性因素」是平台上清潔工的勞動關係問題，即清潔工應被視為全職員工還是合同工。情況或許確實如此，這一問題引發的訴訟將產生高昂的法律成本。但實際上，Homejoy的倒下還有更重要的原因。根據Homejoy前員工和業內消息人士的說法，該公司的用戶獲得模式無法發揮作用。
多名前員工表示，阿多拉·張和Homejoy專注於用戶數的快速增長，而不是如何留住當前用戶。Homejoy非常依賴Groupon等優惠信息網站來獲得新用戶。而由於未能對作為獨立合同工的清潔工進行培訓，該公司的核心服務也遲遲沒有得到改善。
一名前員工表示：「很明顯，用戶保留率非常糟糕。這殺死了我們。」
不同來源給出的Homejoy用戶保留率有著很大差別，但無一例外都很不好。一些前員工表示，在一個月內重複消費的用戶只有約15%至20%。而一名接近Homejoy的消息人士表示，在一些市場的試驗將這一數字提高到了30%至40%。作為對比，Homejoy的競爭對手Handy表示，在一個月內會有超過35%的用戶重複消費，在一些規模更大的市場，這一比例還將上升至45%。
阿多拉·張和Homejoy拒絕對本文置評。
Handy聯合創始人及CEO奧辛·罕拉漢(Oisin Hanrahan)表示：「我們的產品幾乎全部是經常性產品，產品的經濟模型在於推動重複消費。在這一領域，這一點非常重要。」
發展領域選擇錯誤
Homejoy面對了與許多成功的創業公司同樣的壓力：完成巨額融資(例如2013年時一輪3800萬美元的融資)，同時滿足投資人對於高增長的期望。為了達到這樣的期望，Homejoy向新市場和國際市場的擴張速度很快，例如在6個月的時間裡在30座城市上線。前員工認為，Homejoy的這一擴張速度太快。
這些前員工還表示，阿多拉·張「總是在強調增長的故事，因為我們需要這樣的故事來完成下一輪巨額融資。她認為，如果公司停止快速增長，那麼就會死掉。」
為了實現增長，Homejoy付出了巨大的代價。在進入新市場時，該公司通過Groupon和LivingSocial等優惠信息網站提供折扣券，從而吸引新用戶。前員工表示，Homejoy非常依賴這些優惠信息網站，約75%預訂來自這些折扣信息，而不是其他平台的流量導入或自發的流量增長。
德國家政O2O服務Helpling聯合創始人本柰迪克特·弗蘭克(Benedikt Franke)表示：「高折扣造成了逆向選擇效應，這可能發出了錯誤的消息。免費發放T恤當然很簡單，但你仍然無法獲得一個時尚品牌。」
Homejoy的19美元折扣僅在去年夏季持續了幾個月時間。整體而言，Homejoy未能預測用戶重複使用的可能性，花費了更高的費用去獲得新用戶，而這些用戶並不能帶來收入。由於一些關鍵指標表現差勁，因此Homejoy的員工士氣也很低落。員工知道公司正在融資，但普遍認為，由於業績數據的下滑，融資前景不太樂觀。
另一名前員工表示：「回顧過去，這樣的方式並不合理：如果你的核心業務在這裡沒有做好，那麼為何要開拓新市場?我認為，他們只是在用這種高速增長來騙自己。而由於他們在銀行裡還有錢，因此並不擔心如何盈利。」不過他也承認：「這樣的高速增長很有趣，你很難不去追求這樣的高增長。作為創業公司，你知道自己的任務不是賺錢，而是獲得新用戶。在新市場，這樣的增長更容易。」
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